[论文概要】福耀集团应付反倾销的经验指出，应付国外反倾销一是要勇于应诉并科学应付；二是要勇于回头过来，实行国际化经营战略是回避反倾销的有力措施；三是要创建与国际化互通的经营管理模式。　　[论文关键词】国际化经营；反倾销；不道德分析 　　如何应付国外的反倾销，我国的研究多从反倾销应付策略、打算应诉材料等角度展开研究，企业除了大力应诉、催促政府和行业协商、等候判决结果外，只有很少的企业反省其它的决心。国外有许多研究反倾销导致必要投资(Antidumping—InducedFDI)理论的涉及成果，但都是基于对企业海外投资的定量分析，鲜有案例分析，国内有关研究也鲜有牵涉到企业回避反倾销的不道德分析的成果。

只不过，我国政府仍然在大力实行“回头过来”战略，中国企业也显然更进一步减缓了企业对外投资和跨国经营的步伐，李钢等(2000)调查得出结论：中国生产企业国际化经营的动机是拓展海外市场(占到47％)，海外的高利润率(占到17％)，避免国内白热化的竞争(占到15％)，回避贸易壁垒(占到12％)，增强国际竞争力(占到9。ZhangandBulcke(1996)指出中国企业海外投资的动机更加简单，共计列出出有28种原因，其中回避贸易壁垒佩第11位。

这些研究都指出中国企业海外投资的确有回避贸易壁垒的目的，但在实践中中国企业回头过来否获得了适当的效果?本文以管窥豹，从福耀集团应付反倾销的个案抵达剖析中国企业应付反倾销的不道德，总结其经验和教训，作为中国企业应付反倾销的一个参照，并获取一种基于国际化战略的中国企业自我维护的反倾销对策研究新视角。　　从下表格来看，2000年加拿大和美国对福耀反倾销后，福耀的各经营指标皆展现出得十分出众，指出福耀的经营业绩受到反倾销的影响受限，可见福耀应付反倾销是顺利的，那么福耀是如何顺利应付反倾销的呢?在分析之前再行详细总结福耀集团的国际化战略进程。　　一、福耀集团国际化战略进程 　　改革开放伊始，大量进口汽车黄泥人中国，基本上用于日本玻璃，其进口的成本一两百元，而售价毕竟几千元，极大的利润空间更有福耀转入汽车玻璃修理领域。福耀引入当时玻璃制造行业最先进设备的芬兰设备，仅有四五年时间，就占有了国内修理市场六七成的份额。

但仅做到国内市场，更进一步发展只有厌等国内汽车工业的兴旺，对于想要尽早茁壮发展壮大的福耀来说，南北海外是无法规避的自由选择。　　福耀实行国际化战略刚开始并不成功，产品转入加拿大汽修市场，因质量问题被全部退款，这让福耀认识到自己与“需要符合轿车工业必须”的玻璃工厂的差距。同时，福耀仍然快速增长较慢，只有利用强劲的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈向。

为了使玻璃制造确实跟国际互通，提升产品的质量，福耀花上重金从芬兰引入当时国际最领先的钢化炉，并按芬兰标准建设新的工厂，逃跑美国对高能耗低成本产业展开缩减的时机，再度转入美国市场，乘势攻占美国10％的市场份额，1995年大规模进占美国市场，1998年在美国就很有影响了。　　1996年，圣戈班投资1530万美元，福耀投资1470万美元正式成立合资公司——万达汽车玻璃有限公司。福耀也由此从单一的汽车玻璃生产企业，转而沦为具备汽车玻璃设计能力的企业，为更进一步发展夺得了机会。

由于圣戈班只把福耀看做其在远东地区的一个工厂，借以供应亚洲客户，而福耀期望在全球范围内扩展市场，合作旋即，双方就产生了冲突，对立集中于在研发国际市场上和对中国市场发展的战略上。圣戈班坚决产品出口到美国要寻求低利润，断然拒绝了福耀期望获取价格反对的催促。　　圣戈班在南美有自己的工厂，福耀扩展北美市场，与其全球布局发生冲突。

1999年，福耀最后以4000万美元买回圣戈班在福耀的所有股份，并以此为条件与圣戈班誓约在2004年7月1日前圣戈班不得转入中国市场，为福耀在5年内回避了一个强劲的竞争对手，夺得发展的时空。合资显然让福耀在产业链条中行进了一步，从全然生产迈入了设计、研发领域，奠下了福耀日后茁壮为世界级大型企业集团的关键基石。

福耀亲身累积了与狼共舞的宝贵经验，加剧了对竞争对手的理解。　　福耀还曾在美国建厂，但在雇用了1O多名员工后，实在员工的成本太高，而单位产量又太低，在美国生产难以为继。到1998年该工厂就变为一个仓库，2001年卖给一家以色列公司。

此次海外投资告终使福耀谋求其他国际化途径。2002年福耀收到现代起亚中国公司出口设施业务(500套PORTER车型的左右侧窗玻璃)，用于的是贴牌(OEM)战略，从而减缓进占国际OEM市场的步伐。在遭遇反倾销后，福耀减缓改向国外OEM市场，此举不仅防止了贸易壁垒容许，而且使其打破配件市场，更进一步相似为汽车厂整车设施生产的目标。

通过希望，福耀再行获得了为韩国车厂OEM设施的资格，之后又转入了美国OEM提供商名单。　　二、福耀集团应付反倾销的不道德分析 　　(一)OEM的国际化模式 　　海外OEM市场将呈现出爆发式快速增长。

汽车玻璃国际产业移往加快随着国际汽车零部件行业向中国移往的趋势更加显著，公司海外汽车玻璃OEM销售开始加快快速增长，汽车玻璃OEM出口为福耀公司仅次于的盈利增长点，且潜力极大。2002年开始公司相继取得了国际主要汽车行业第三方认证机构的证书；2004年又相继通过了标准化、福特、大众、现代等世界几大汽车公司的证书，通用汽车还将公司列入全球战略合作伙伴；2005年月插手由五大汽车玻璃巨头独占的国际汽车玻璃OEM市场，开始大量参予国际汽车公司2008-2009年新车型的设施研发，这些设施订单皆归属于大批量；2006年公司又顺利接管到首批俄罗斯拉达和韩国现代1．2亿元左右设施订单。优质低价的产品为公司夺得大量海外OEM市场订单。2007年福耀代替当地供应商获得北美现代汽车公司的设施订单，标准化、福特、大众、现代和拉达各有一款或几款新车型将主要由公司设施，标准化和大众还计划将几款成熟期车型的设施订单也移往给公司。

预计这一订单将为福耀玻璃带给最少1800万美元的销售收入，再加原先的韩国现代、俄罗斯拉达、沃尔沃等订单，预计2007年的海外OEM设施销售收入将超过5000万美元，2008年OEM出口将超过8000万美元，到2010年，销售总规模未来将会超过400万套以上，还包括中国市场在内，在全球OEM市场占有率超过8％，跻身全球仅次于的汽车玻璃供应商行列。　　国内OEM市场龙头地位巩固。中国汽车市场的长年快速增长可以期望，未来几年，汽车玻璃市场需求仍将呈圆形迅猛发展态势并享有辽阔的空间。

汽车玻璃OEM市场将维持同步增长。随着国内高等级汽车玻璃生产能力的很快扩展，汽车玻璃设施市场已基本构建了进口替代。目前福耀在国内OEM市场占有率70~／6左右，在轿车OEM市场的占有率多达6O％。　　在占有国内汽车玻璃市场60％和美国汽车玻璃修理市场20％份额，以及关上了尤为激进的欧洲汽车市场的基础上，福耀已能自产高端的浮法玻璃产品。

浮法玻璃的自产，仅有国外的运费和包装费一项，令其福耀获益匪浅，同时为其沦为汽车玻璃设施制造商建构了不可或缺的条件。全球八大汽车厂都减少了订单，福耀很快增大销售力量，覆盖面积德国大众、美国通用、韩国现代、日本丰田和三菱以及俄罗斯伏尔加。

　　福耀的经验指出OEM生产是合适部分中国企业应付反倾销战略的。自创品牌与贴牌生产本身元所谓好坏，自创品牌不仅要在生产和品牌展开投放，而且还要拓展国际市场渠道，投放成本和风险都会成倍的减少，贴牌生产则有所不同，只专心于生产环节，投放小，风险较低，当然收益比较也较低，如果应用于得宜，构成规模效应，也有可能像福耀一样，但这必须强化产业设施能力，这既是规模化生产的必须，又是强化与国外委托企业的生产链环节的因应程度所必需的。产业设施能力就越强劲，就就越能促成委托方对代为方给与更好的投放和技术支持。产业设施能力既还包括代为厂商用作OEM的专用资本规模不断扩大，又还包括代为厂商的技术能力强化。

中国企业如果自学福耀的OEM，就要思维本地企业否具备这种产业设施能力，游说当地政府给与政策反对，大大优化投资环境，缩短产业链，大力发展产品销售、修理、出租、物流、会展、金融、保险、旅游等服务产业，建设各种形式的产品大市场、产品维修中心等产业设施，强化产业的植根于性，使接续的国际产业以OEM方式在国内构成具备较强竞争力的产业集群。　　此外，在OEM合作中，还要留意代为方的技术变革，因为代为方的技术水平与委托企业的差距越大，委托方的技术和品牌效应就就越强劲，再加生产的规模经济效应也越大，在生产链正处于高端的委托方所取得的超额利润就越少，正处于低端的代为方的生产利润就越多。同时，自律技术开发的能力一旦失去，对委托方的倚赖程度不会大大减小，将面对着许多合作风险。如何更有委托方的核心技术项目及关键零配件重点项目投放代为方，是代为方在OEM中一项十分最重要的策略和任务。

代为方技术研究与研发的力度一定要逐步增大，并且要通过取得委托方的技术外溢，集资本和技术累积中兴，在品牌宣传、销售渠道、跨文化管理等方面展开投资时创建自创品牌的平台。福耀的实践中指出，中国企业做到OEM，某种程度能构成核心竞争力。

福耀的核心竞争力兼具低成本优势和核心技术能力。凭借这个优势，福耀在世界玻璃行业有了较强的博弈论能力。

　　(二)成本领先战略 　　首先投放成本优势主要反映在关键设备的制做。由于汽车玻璃生产设备大部分为非标准件，委托外部生产价格昂贵。福耀通过旗下工程机械公司已构建核心设备的全部制做，仅有相等于电视剧集成本的1／4，与最初福清基地的汽车玻璃生产线比起，将于2007年底完工的广州和北京生产线投放额仅有相等于当年投放水平的30％，保险费成本仅有相等于国际竞争对手的1／3很弱，规划设计不具备了更高的水准，人力成本的差异也非常明显。

与国际竞争对手较为，虽然公司的人均生产量效率依然偏高，但生产成本中人工成本占到比仅6％左右，而国际企业的这一比例为18％左右。另外，高昂的管理费用也相当严重巩固了国际企业竞争力，而且其程度较必要的人工生产成本更加颇。

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